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2021 年早 C 晚 A 午饮茶成为热词（早上 Coffee，晚上 Alcohol），引得广大消费者的关注。 根据 CBNData 发布的《2020 年轻人群酒水消费洞察报告》的数据显示，90 后尤其是 95 后的酒水消费人数和占比增速明显，这届年轻人正在成为酒水消费的主力军。而中国连锁 经营协会将 2021 年各餐饮品类企业营收与 2019 年相比也可以发现，饮品酒馆的增长率一 骑绝尘，远超其他品类达到 148%。在美团发布的餐饮报告中，奶茶超越盖饭汉堡，成为品 类订单量第一，2019-2021 年复合增长率 69.6%。 需求端：饮品较餐食具有更高消费频次、更高复购率以及更强的客户粘性。由于咖啡、酒 精日趋饮料化，入门门槛降低，更容易为第一次尝试的小白所接受，消费群体得以扩容。 而已入门的消费者因甜、咖啡因、酒精的成瘾性，消费频次有提升的趋势，消费场景也日 趋日常化。 咖啡因、糖成分使得茶饮、咖啡天然具有一定的成瘾性，酒精则是世界上使用最为广泛的 成瘾性物质。《上瘾五百年》一书中将世界上流行的「瘾品」分为三大宗：酒精、烟草、咖 啡因，和三小宗：鸦片、大麻、古柯叶。而糖也是一种特殊的精神刺激产品，喜甜是人类 的天性。成瘾性的背后则是高消费频次、高复购率以及更强的客户粘性。经济史学家赖夫 曾经研究英国人在经济衰退期间的烟草消费，他发现失业率从 2%上升到 10%，烟草消耗 量只减了 1%左右。这种无弹性需求，基本不会受到经济周期循环的影响，即消费能力降低也不会消灭消费需求。 茶饮消费较餐食消费更为高频。根据艾瑞咨询的调查数据，95 后及 95 前消费者去茶饮店的 频率均为 3.3 天一次，去餐馆的频率仅为 7 天一次和 6.4 天一次。显然，茶饮的消费频率比 餐食更高。 客单价集中在 20 元左右，消费门槛低。茶饮：各茶饮品牌菜单显示，消费单价普遍集中在 8-25 元，主打下沉市场的性价比品牌价格更低。据艾瑞咨询发布的《公开一份新式茶饮消 费洞察笔记》中的调研数据显示，2021 年消费者购买茶饮的价格在 16-25 元之间的达 42.7%。咖啡：各品牌咖啡单价在 10-40 元，主要消费区间集中于 20-30 元。 供给端：较高的标准化程度以及较为简单的拼配口味使得茶饮、咖啡的创新难度高，个性 化、制作复杂程度较餐饮品类弱，是适宜规模化复制的品类，从而成就了较高的连锁化率。 根据《中国餐饮大数据 2021》，截止 2020 年底，饮品店的连锁化率达 36%，超过餐饮业 平均连锁化率的 15%。 标准化程度差异：1）原材料简单：咖啡、茶饮、酒饮等饮品店经营所需的原材料种类相对 餐食店更少，可以用不同的原材料拼配成各式各样的产品。一杯咖啡的构成无外乎浓缩咖 啡（咖啡粉、咖啡液）、水、牛奶、奶油、各式风味的糖浆；而奶茶的构成主要是茶汤、牛奶（奶粉/鲜奶）、果汁/果酱、糖浆、各类辅料（珍珠、芋圆、仙草、布丁等）；一杯现调酒 主要由基酒（朗姆酒、伏特加、白兰地、龙舌兰、金酒和威士忌等）、辅料（利口酒、果汁 等）以及配料（香料、牛奶、糖浆、冰块等）。原材料端简易程度能与之媲美的仅有西式快 餐。鸡胸、鸡腿、鸡翅、牛肉碎组合面包即可搭配出一家餐厅的多样产品。 2）员工易获得性：餐食：煎炒炸烤煮蒸焖拌，饮品：调、摇、搅，对制作者的要求差异悬 殊。咖啡、茶饮标准化、自动化程度高，调酒依赖调酒师，餐厅依赖厨师。根据 58 同城上 的招聘信息来看，厨师、调酒师职位对技术的要求明显更高，而茶艺师、咖啡师则对技能、经验要求较低。 3）机器自动化水平：①咖啡：一般的意式咖啡多依赖咖啡机，手冲咖啡则较依赖咖啡师的 手艺，需要判断不同咖啡豆的状态，决定不同的冲煮方案。冲泡咖啡的三大主流、代表性 方法可分为意式咖啡、煮制咖啡、滤泡咖啡。其中意式咖啡依赖咖啡机，是一种典型的加 压萃取方式。滤泡式咖啡（Brewing Coffee）是在常压或接近常压下，将咖啡粉直接浸泡于 水中萃取，或者依靠咖啡粉自身重量进行过滤萃取的冲泡方法。煮制咖啡则是将研磨后的 咖啡粉浸泡水中煮沸而成，广泛流传于埃塞俄比亚、希腊以及阿拉伯地区等。 目前市面上较为普及的咖啡机有全自动和半自动两种。全自动咖啡机是通过电子技术将咖 啡制作的数据和程序运用在机器上，只需按下按钮就可以获得一杯想要的咖啡，标准化且 效率高，适合门店数众多、扩张快速的品牌。半自动咖啡机则是只能完成部分工作，需要 人工操作磨粉、压粉、装粉、冲泡和人工清除残渣，对操作者的要求较高，但是可以制作 出口感品质更好的咖啡，因此在精品咖啡店里推广率更高。 ②茶饮：奶茶行业由于产品制作过程需要用到大量新鲜水果、添加不同小料，而且茶汤的 泡制时间、方法各有差异，因此标准化程度略低于咖啡业。但随着果汁、果酱的上游供应 日趋完善，以及自动奶盖机、果糖机等普及度提升，标准化程度也有所提升。奶茶店配备 的机器通常包括果糖定量仪、自动奶盖机、萃茶机、自动封杯机等。各个品牌的自动化水 平也有所差异，奈雪在 22 年疫情期间首创“自动奶茶机”并且目前已进入规模测试环节， 一点点仍在使用人工加糖、打奶盖的传统制作方法。 ③酒饮：酒饮可分为瓶装酒、现调酒，现调酒需在酒类的基础上添加一定比例的辅料然后 通过不同调制方法完成，要求调酒师具备丰富的酒水知识和熟练的调酒技术。 4）选址：饮品店较餐企店在选址方面要求低，对人员聚集程度要求低。茶饮店倾向于在商 场、步行街和社区、小城市。咖啡店则是根据不同的门店类型布局在不同的城市区域，外 带型咖啡馆适合布局在商圈、写字楼、大学城，餐饮型咖啡馆更多开在大型社区、商圈。 酒馆的消费者以年轻人为主，因此倾向于选择大学城、商业中心附近铺店。 1999 年星巴克进入中国，从高端商场、写字楼的商务人士、白领开始，培育起第一批核心 用户。同时随着国内经济的快速发展，中国消费者对咖啡这类西式饮品的接受度日益提升， 而近些年主打性价比的瑞幸、便利店咖啡以及即饮、胶囊咖啡的兴盛再度将咖啡市场的关 注度推上新的高度。 对标海外，我国现磨咖啡市场渗透率提升空间仍然很大。虽然现磨咖啡在过去三年增长较 快，但是与日本、美国相比差距依然很大。2020 年日本、美国的现磨咖啡占整个咖啡市场 的比例分别为 63.1%、87.0%，同期中国仅为 36.5%，可看出我国的现磨咖啡的发展空间 十分广阔。 多渠道、多种类的咖啡销售推动中国咖啡完成部分消费者教育的第一阶段，驱动整体咖啡 市场需求增长。随着居民可支配收入的增加，以及新一代年轻消费者对于西式饮品的接受 度提升，同时速溶、即饮、现磨咖啡品牌竞争上岗，咖啡产品可选范围大幅提升，在这样 的背景下一部分增量咖啡消费者应运而生。 咖啡饮料化是进一步提升消费者对咖啡接受度的关键，减弱“苦味”，增加“甜味”。“特调” 成了新标配，“好喝”是一切风味添加的核心。从主流连锁咖啡品牌的产品推新节奏来看， 我国咖啡产品已逐步完成从传统美式、拿铁向植物蛋白新品，再向特调果咖等的演变，诸 如“咖啡+椰乳/果汁/气泡水”等产品让原本属于“大人”的饮品变得更易接受。 消费者特征呈现收入越高，咖啡渗透率越高的特征。而连锁咖啡门店的分布也呈现靠近办 公区域的特征。根据德勤发布的《中国现磨咖啡行业白皮书》中的消费者调研数据显示， 中国咖啡消费者以年龄 20~40 岁之间的一、二线城市白领为主，拥有较高收入，同时工作 压力较大，对于咖啡粘性较高。 因此咖啡市场的成熟度通常与经济发达程度高度相关，同时低偏好度城市的龙头集中度更 高。低偏好度城市对于咖啡的需求单一，更加侧重咖啡因的功能性，或者第三空间的商务 场景属性，方便、品牌、性价比这类市场是最核心的要素。因此在这些城市的咖啡店往往 需要占据流量密集的商场和办公楼等传统咖啡优势区域，大型咖啡连锁品牌，在便捷性、 知名度还是成本价格上都对小众咖啡店形成了碾压性的优势，从而形成头部品牌的市场占 有率普遍高于平均的现象。 下沉市场咖啡消费仍处于待培育阶段，同时消费力较强的二线城市同样有较大的渗透率提 升空间。根据德勤的数据，我国下沉市场咖啡店渗透率远低于一二线城市，同时，即使是 消费能力较强的部分一二线城市其核心办公区域人群向咖啡消费者转变的比率较上海的水 平仍有较大差距。其中一线 个/百万人，而这一指标在新一线 个/百万人，三线 个/百万人。 消费者画像：需求分化是趋势。高偏好度城市咖啡消费需求向日常化、刚需化、精品化进 阶。根据德勤消费者调研，中国消费者摄入现磨咖啡的目的从初期的社交性场景需求，已 经发展成为功能性需求，大多数人已从生理或心理对咖啡产生了依赖，尤其是一线城市消 费者因工作压力较大，提神的生理需求已成为咖啡饮用的主要原因。 需求分化的结果将会引导品牌定位竞争差异化。1）重性价比：这部分咖啡品牌通常定价较 低，运营方面追求高效率，以门店面积更小、单店员工更少，自动化程度更高的外带店模 式为主。2）重场景：这部分咖啡品牌更强调消费场景的打造，通常会提供更大的门店面积， 对于门店装修布臵方面的重视程度甚至会超过产品本身；3）重品质：这类品牌对于产品的 品质要求更高，通常以咖啡爱好者为主要目标客户群，通常会供应一些不太常见的、高品 质的咖啡产品。 目前市场连锁咖啡品牌按照消费场景的“快/慢”以及产品定价的“高/低”可大致分为 3 类， 高性价比“快咖啡”单店模型更为高效。单价“低”+消费“快”的主打性价比连锁咖啡品 牌，代表企业有瑞幸、Manner、McCafe 等；单价“高”+消费“慢”的主打品质连锁咖啡 品牌，代表企业有%Arabica，Seesaw 等；介于两者之间的大型综合连锁咖啡品牌，代表 企业有星巴克、Costa、太平洋咖啡等。其中“慢咖啡”单店模型较重，通常要求更大的门 店面积，更多的员工配臵，单店投资门槛更高，而“快咖啡”单店模型则更为轻快。 星巴克是较为典型的慢咖啡模式，而瑞幸则是典型的快咖啡模式。1）门店数量：快咖啡、 小店型开店更快，瑞幸仅用 2 年时间，在 2019 年末门店数量即超过了在中国运营 15 年的 星巴克。2）展店方式：瑞幸采用联营的模式更快更多地覆盖空白城市，下沉市场覆盖率更 高；3）品牌定位：星巴克重视消费场景下的商务、社交等第三空间的需求，具有较高的品 牌调性，坚持大店模式为消费者提供以“咖啡”作为标签的“高端”消费场景，由“场景” 向“产品”的路线进行咖啡品类的消费者教育；4）供应链：瑞幸与星巴克在咖啡豆供应环 节均投入较多，星巴克在中国市场深耕多年，是伴随着云南咖啡豆产业发展的重要伙伴， 拥有一套完善的采购标准从合作的咖农处采购咖啡豆，而瑞幸则是采取全球化采购方式， 网罗全球优质咖啡豆。咖啡烘焙工厂方面，星巴克投资约 11 亿人民币（1.56 亿美元）的星 巴克咖啡创意园将于 2023 年夏天正式建成投产，将完成咖啡全产业链的本地化覆盖；而瑞 幸的首个烘焙基地也已于 2021 年正式投产，基地总投资 2.1 亿元、占地面积 4.5 万㎡、咖 啡豆年烘焙产能 1.5 万吨；5）营销方式：瑞幸的营销方式更加年轻化与互联网化，公司看 重门店消费积累下来的顾客数据分析，通过社交媒体积极营销。 门店数量：截止 2022 年 7 月 3 日，星巴克中国门店数达 5761 家，采取全直营模式；Q2 末瑞幸门店数达 7195 家，采取直营+联营模式。其中星巴克在 2022 年 9 月 14 日的全球投 资者交流会上正式发布 2025 中国战略愿景，预期至 2025 年，星巴克中国总门店数量将达 到 9,000 家，并实现净收入翻倍，营业利润为当前四倍的增长目标。 瑞幸用联营模式加速城市覆盖。2019 年 9 月公司开始有选择性地运营联营店，在零售合作 模式下，公司销售咖啡豆、牛奶、食品等原料，分享简化、标准化的运营经验，提供品牌 名称使用权和销售、供应链管理，收取零售利润分成。而零售合作伙伴负责开业前的资本 投资和运营成本。利用零售合作伙伴公司有效地加速扩大覆盖城市范围，以渗透到三四线 城市。 在城市分布上，瑞幸小店模式更下沉，星巴克用大店模式立标杆，双管齐下共育市场。可 以看到瑞幸在下沉市场的覆盖率更高，我们认为下沉市场当下仍处于市场培育的阶段。瑞 幸利用联营+性价比的打法更容易迅速铺开，而星巴克则采取了截然不同的路径，高线城市 用啡快店加密，低线城市用标准店立品牌，因为标准店模式更容易建立品牌意识，消费者 进入星巴克并非一定有咖啡饮用需求。 品牌定位：星巴克重场景，瑞幸主打性价比。星巴克带着“第三空间”概念进入中国市场， 一直致力于为顾客提供优质的服务体验、打造休闲与社交空间。因此，星巴克需要较大的 店铺面积及良好的周边环境，店铺位臵也就更多设在购物场所等高级商圈。重门店模式的 高成本也使得星巴克的客单价较高，主要产品价格带在 22-40 元。而瑞幸一开始的战略就 是利用互联网获取流量，主打高性价比产品及便捷高效的点单模式，所以门店主要铺在办 公场所、学校。瑞幸采取和星巴克等国际品牌差异化的定价，产品价格集中在 10-20 元之 间，更易抓住年轻人、下沉市场消费者。 供应链：在原材料采购方面，星巴克于 2012 年在云南普洱成立种植者支持中心（FSC）， 还将咖啡和种植者公平规范(C.A.F.E. Practices)引进了云南。星巴克严格规范要求云南的咖 农达到产品质量、经济责任、社会责任、环境保护四方面的要求，并且经过第三方机构认 证，才会采购咖农的咖啡豆。瑞幸一直采用的是源自巴西、埃塞俄比亚、危地马拉、哥伦 比亚等地的上等阿拉比卡当季生豆，由 WBC 世界咖啡师冠军团队专业调配。阿拉比卡豆因 其优质的香味和酸味，是商业咖啡豆中比较昂贵、受欢迎的一款。 项目投资方面，星巴克投资约 11 亿人民币（1.56 亿美元）的星巴克咖啡创意园将于 2023 年夏天正式建成投产。届时，星巴克中国将完成咖啡全产业链的本地化覆盖，拥有美国市 场以外最大、星巴克全球最绿色的咖啡烘焙工厂、高度自动化和智能化的物流中心以及 “从一颗生豆到一杯咖啡”的沉浸式体验中心。未来三年，公司将斥资约 14.6 亿人民币 （2.2 亿美元），架构星巴克中国首个专属的数字技术创新中心，以强劲的内生技术实力， 驱动多渠道业务齐头并进发展。瑞幸首个烘焙基地于 2021 年正式投产，基地总投资 2.1 亿 元、占地面积 4.5 万㎡、咖啡豆年烘焙产能 1.5 万吨，采用国际先进技术、配备全套进口先 进生豆处理设备，是国内较为领先的全产线自动化智慧型烘焙基地，标志着瑞幸咖啡将逐 步打通并实现全产业链的延伸。 营销方式：瑞幸不断打造爆品，更贴近年轻消费群体。自 2020 年 5 月瑞幸现任管理层履新 以来，瑞幸开始回归产品研发，于 2021 年 4 月推出爆款产品生椰拿铁，同年 9 月，瑞幸又 上线 万杯。瑞幸在营销打法方面，善于利用社交新媒体，贴近 年轻消费者。2021 年 5 月份，瑞幸抓住《创造营 2021》的流量热点，邀请热门选手利路 修担任品牌推荐官，凭借利路修“不想出道、只想下班”的人设，迅速引发年轻人共鸣。 冬奥会时期，瑞幸签约谷爱凌，赚足了关注度。2022 年 4 月，瑞幸和椰树联名的新品椰云 拿铁上线，产品设计保留了椰树一贯的“设计界泥石流”PPT 风格，网友纷纷用椰云拿铁 模仿椰树经典广告 pose，瑞幸又一次引爆网络。 奶茶店拥有比咖啡店更广泛而扎实的市场基础，更能迎合普通大众的口味和习惯。从门店 数量看，全国茶饮店的数量几乎是咖啡店的 4 倍。从门店的城市分布上，根据七普的调查 数据，二三线城市的人口数量占全国近 42%，奶茶店的占比与其基本一致，占全国 43%， 但咖啡店只占 35%。而新一线%的人口，却集中了全国 47%的咖啡店。 茶饮需求消费场景日渐丰富，新式茶饮消费逐渐日常化，消费时间段向全日制靠拢。根据 奈雪的茶在 2019 年以及 2020 年联合 36 氪和 CNBC 发布的中国茶饮白皮书中，我们可以 发现，新式茶饮的消费场景不断延伸，逐渐成为一种生活方式，同时个人消遣的占比进一 步提升至 80%，越来越多的人的茶饮需求不受场景限制，想喝就喝。从消费时间段看，下 午和晚上仍然是茶饮用户消费的高峰期，但午餐时间段的到店占比与下午茶时间接近，表 明伴餐的茶饮需求十分常见。 90&00 后年轻人是新式茶饮行业消费主力，但需求已逐步渗透至 80 后，“年轻消费”的标 签被逐步撕扯。根据 CBNDATA 和奈雪的茶发布的《2020 新式茶饮白皮书》显示，2020 年近 7 成茶饮消费者属于 90&95 后。根据艾媒咨询调研数据显示， 26.2%的消费者表示消 费频次变多，其中表示未来频次增多的消费者年龄段主要在 22-40 岁之间，31~40 岁的占 比达到 43.9%。 行业呈现明显的两极分化，高端、平价市场头部效应突出，中端市场新玩家不断涌现。1） 高端品牌：早前饮品价格在 20~30 元，但逐步调整出现大量 10~20 元左右的产品。直营为 主，品牌流量大、产品优质以及占据商圈等优质物业位臵，代表品牌有喜茶、奈雪的茶等。 2）中端品牌：城市分布更为均衡，一二三四线城市都有，饮品价格在 10-20 元，以加盟模 式为主。传统玩家 Coco、一点点市场份额曾一度领先，但众多新兴玩家通过产品的创新 （例如古茗、茶百道等）或单一区域集中攻破（例如茶颜悦色、甜啦啦等）等方式不断提 升市场份额；3）平价品牌：主打三四线下沉市场，饮品价格在 10 元以下，主要以加盟模 式为主，产品种类丰富，无差异化，主打低价，代表品牌为蜜雪冰城等。 各档茶饮品牌区隔趋向模糊，高端品牌降价贴近大众消费市场。2022 年初高端茶饮龙头奈 雪的茶、喜茶通过扩充产品矩阵变相降价以及经典产品直接降价的方式试图抢夺一部分中 端市场的蛋糕。其中 2022 年喜茶官方宣布不再推出单价在 29 元及以上的饮品，奈雪的茶 也在 1 月推出 9~19 元的“轻松系列”产品，同时每月上新单价在 20 元以下的新品。 高端品牌贴近黄金商圈，中端品牌贴近人流聚集地，低端品牌深入社区、学校。根据极海 公布的各品牌门店选址分布数据，我们可以对不同档次的茶饮品牌在选址方面做出总结。1） 高端：喜茶和奈雪的高价格决定了他们需要找到价格接受能力更高的客群。因此在门店选 址上，更倾向于进入商场，尤其是在进入一个城市的早期，选择当地最好的商场，最黄金 的铺位，有利于强化自己的高端品牌形象。商场店能占到喜茶和奈雪门店数量的 50%左右， 其次才是白领密集的办公场所和住宅社区；2）中端：Coco 奶茶、茶百道及古茗等在门店 选址上，除了小部分在商场布局外，他们的门店主要分布在步行街、住宅社区，有助于获 取更广泛的流量；3）平价：蜜雪冰城、益禾堂等主要占据了 6~12 元的低端市场，在门店 选址上，主要分布在住宅社区及学校附近。学生的生意好做，唯一的问题就是客单价太低， 更加适合平价品牌。这一点在益禾堂上表现非常明显，在学校附近的门店占到总门店的 32%，这在主要的奶茶品牌中是最高的。 奶茶店较咖啡下沉更容易，平价品牌下沉市场渗透率更高。根据极海数据显示，喜茶和奈 雪在城市的选择上都更倾向于一线、新一线城市，其中奈雪的茶在一线、新一线城市的门 店占比达到 65%，喜茶更是超过了 70%；Coco 奶茶、茶百道及古茗等大多选择在新一线 以及二三线城市开店，Coco 在这些城市的门店数量占到了 67%，古茗占比 59%，茶百道 则超过了 70%；蜜雪冰城、益禾堂等大多选择在三四五线城市开店，蜜雪冰城在这些城市 的占比达到 52%，与益禾堂的占比基本一致。 加盟模式是茶饮店的主体，单店投资金额小，进入门槛低。产品定位较高的品牌多选取直 营模式，有利于维护品牌影响，输出品牌文化，其中代表性企业为奈雪的茶、喜茶以及茶 颜悦色；而定位大众平价路线的品牌则多采取加盟或加盟+直营的模式，代表性企业有蜜雪 冰城，COCO，一点点，茶百道等。 直营店重品牌，加盟店重流量。直营模型强调品牌形象，使用优质的原材料，较好的消费 场景提供给消费者高品质的消费体验，能够较好的保证品质、创新、社交属性是高端品牌 多采取直营店经营的原因。而加盟模式的优点则是能够快速放量，利用门店加密与流量聚 集的正循环机制占领消费者心智。而对于加盟品牌来说，能否在营销引流以及供应链成本 优化等方面取得优势决定了品牌的生命周期。 从门店数量上来看，蜜雪冰城显著领先奈雪的茶。与 2019 年相比，二者各自的门店总数增 长近 3 倍，在 2019 年蜜雪冰城的增长率甚至达到了 81.7%。奈雪的茶在 2020 年度的增长 率相比去年也呈现上升趋势。加盟模式较直营店在资金、人才储备方面更具优势，因此采 取加盟模式的蜜雪冰城在展店速度方面明显领先于奈雪的茶。 从品牌定位来看，奈雪的茶更注重场景与品质，选址大多贴近商圈、办公区；而蜜雪冰城 更注重性价比，贴近居民生活区，商圈以及学校。奈雪卡位中高端赛道，产品价格带分布 在 20 元左右，选址于人流密集度较高的商圈和办公区有利于树立较高的品牌格调，同时更 加贴近具有较强消费能力、消费意愿的目标客群，但值得一提的这部分人群规模固然是少 的，因此门店选址对客流量要求较高。 从城市等级分布来看，蜜雪冰城几乎形成了全中国的地毯式分布，而奈雪的下沉市场覆盖 率低，主要集中在二线及以上等级城市。这其中差异主要来源产品定价和目标消费群体， 下沉市场消费者较一二线城市的消费者在奶茶产品上具有更高的价格敏感度，对于性价比 的追求更甚，奶茶的消费较好附带其他社交属性，同时投资模型更轻的蜜雪冰城对于加盟 商的友好程度更强，蜜雪冰城由此能够在下沉市场取得更高的市场份额。 在盈利能力方面：蜜雪冰城近年来营业收入激增，2021 年度的营收突破 100 亿元，涨幅达 到了 121%；2020、2021 年度，蜜雪冰城平均单店收入分别为 35.7 万元和 50.4 万元，奈 雪的茶平均单店收入则达到了 622.6 万元和 525.8 万元。显然奈雪单店营收规模更大，但 展店数量及速度显著低于蜜雪冰城，从而在营收业绩端表现弱于蜜雪冰城。 供应链方面，蜜雪冰城对自身供应链的打造更为完善，奈雪则通过创始人/公司入股的方式 布局上游供应链环节。差异产生的原因主要是商业模式的不同。蜜雪冰城的收入来源是为 加盟店提供食材与包材，商业模式侧重开设更多门店，在提高品牌曝光度、提升收入的同 时提升供应链配送效率，供应链的完善与否直接影响公司业绩；奈雪收入来源是门店收入， 业务模式更侧重于优化单店模型，供应链的打造并非盈利的关键。 蜜雪冰城：通过自建生产基地、原材料产地建厂等措施布局上游生产领域。自建食材生产 基地，对食材产品的加工生产然后销售至加盟店，同时利用第三方采购补足未生产或产能 不足的产品。自产的产品主要为固体饮料、风味饮料浓浆、果酱等饮品及冰淇淋制作的必 需食材，实现了对核心食材的自产。在上游部分重要原材料产地建厂进行生产加工，如公 司现已在国内柠檬主要产地四川安岳建立柠檬初加工生产基地，以确保柠檬的稳定供给、 降低采购成本。同时随着公司募投项目的推进，公司还将在重庆潼南、广西崇左等原材料 产地建厂。 公司建立了完善的仓储物流体系，为门店提供统一配送服务，加盟商无需承担物流费用。截至 2022年 3 月末， 公司已在河南、四川、新疆、江苏、广东、辽宁等 22 个省份设立仓 储物流基地，并通过公司的物流合作方，建立了基本覆盖全国的物流运输网络。完善的仓 储物流网络能有效提高物流运输的效率，缩短向终端门店的运输时间，减少门店从订货到 交货的时间从而达到门店单次少量订货的目的，有助于门店有效管理库存，减少加盟商库 存及资金压力。此外，公司遍布全国的仓储物流网络及全国物流免运费的政策，加强了公 司跨区域经营能力。 奈雪的茶：入股上游相关生产公司，根据招股说明书，截至 2020 年，奈雪的茶共与 250 家 原材料供应商建立伙伴关系，十大供应商合作关系平均时间超过两年。2021 年与最大供应 商东莞市遵道环保的经常性交易为 0.63 亿元，占总采购额的 6.39%。奈雪的茶创始人兼执 行董事彭心、赵林夫妻间接持有遵道环保 50%的股权，该公司主要为奈雪提供环保纸袋、 塑料容器等包装材料服务。另外，生产原料果汁的田野股份也是公司主要供应商之一， 2020 年奈雪的茶一跃成为田野股份第二大客户，与田野股份发生的营收为 2565 万元，占 田野股份的总营收比例为 9.63%。2021 年交易额扩大到 9206 万元，占比达 20.04%。 2021 年，奈雪的茶通过旗下公司品道餐饮向田野股份入资 3864 万元获取其 4.4%股份，与 田野股份达成长期战略合作关系。 深入上游，深度参与上游种植和生产环节。以公司销量靠前的草莓系列为例，其上游合作 的重心是数字化无土栽培，目前奈雪的茶已与 5 家以上供应商达成无土栽培草莓的合作， 通过数字化管理调控及溯源，奈雪的茶保证了原料供应的稳定和优质。 中央厨房、物流仓库均有所布局。2018 年 9 月，奈雪的茶于深圳开设一家“中央厨房”， 为全国的门店配送烘焙产品、预制烘焙产品、烘焙产品馅料及其他零食。中央厨房制备后 将其冷冻，然后经由合作的物流企业冷链物流配送至全国店面。奈雪的茶在全国拥有 9 个 租赁仓库，较长保质期的原材料由合作物流企业送至仓库集中管理，新鲜水果等有限保质 期的原材料则直接运输到店铺。 中国的酒类消费还存在较大的增长潜力，人均酒馆数量较海外仍低。从主要酒类消费量占 比来看，啤酒长期以来是中国饮料酒消费量占比最大的酒类，2020 年消费量占比达 75.5%。 但 2020 年，中国人均啤酒消费量仅为 25.0 升/人，不仅落后于日本的 38.4 升/人，而且与 欧美国家如捷克、德国、美国等还存在巨大差距。同时 2019 年我国每百万人口拥有的酒馆 数量仅约 30 家左右，也远低于日、英。 消费者不爱喝醉爱微醺，饮酒的消费场景得以丰富，对酒精的接受度得以提升。传统的喝 酒场景往往伴随着某种情绪的大开大合，或一醉方休的消愁，或欢庆某个节日或纪念日举 杯。而微醺小酒则对应的是新颖时尚的生活状态，是小时髦，是悦己主义。社交聚会是低 度酒的重要消费场景，“她经济”驱动低度酒市场发展。根据艾媒咨询的调查数据显示， 2021 年中国消费者饮用低度酒的场景中 83.5%为社交场合，同时多数人选择低度酒是因为 喜欢微醺而不醉的状态。 小酒馆消费群体定位于 25-35 岁之间乐于持续接受新鲜事物的年轻人，他们热爱社交。此 类消费者通常刚刚步入职业生涯初期，崇尚自由，开始对品质生活有一定要求，对社交的需求较大。根据餐宝典的调研数据显示，61.5%的消费者去小酒馆是为了社交需要，58.6% 的消费者是为了助兴，34.1%的消费者是为了缓解压力。 我们可以将当下国内酒馆市场参与者分为三大类，1）啤酒站：这一类企业重产品，通常选 址社区高流量小档口主打外卖外带场景，门店面积较小，与奶茶店模式相近。经营模式多 为背靠啤酒厂供应链，前端以加盟形式快速扩张开店，偏新零售属性。其中优布劳是德国 啤酒品牌，2013 年在邯郸市德国优布劳啤酒产业园落户，2015 年初试运行，生产基地占地 404 亩。 2）社区型酒馆：这一类企业重场景，门店面积较啤酒站大，通常选址于社区、学校、商圈。 这一类企业经营模式更为多元，例如猫员外类似前述啤酒站的 plus 版本，酒类产品为自主 生产的精酿啤酒，适合对酒精产品品质要求较高的消费者；海伦司则更侧重场景，销售主 要产品为瓶装奶啤和其他第三方瓶装啤酒，适合更在乎性价比和社交属性的年轻消费者。 3）餐酒融合型：这一类企业餐的属性较重，门店面积较大，通常为全时段营业，可以理解 为一家提供更多酒水选择的餐厅模式。以 COMMUNE 为例，白天主要提供主食、小吃和甜 品，晚上则转化为酒市，酒水 SKU丰富，营业时间长达 18 给小时。 在门店拓展上，目前的头部酒馆品牌区域性较为明显，啤酒站和社区型酒馆更容易下沉， 规模化扩张能力强。可以看到餐酒融合型酒馆更多开设在高线城市，我们认为这主要是因为这类酒馆通常客单价较高，讲究氛围和用餐品质；而社区型酒馆以及啤酒站则更容易下 沉，其中社区型酒馆在提供消费场景的基础上，客单价通常较低，在夜经济蓬勃发展的当 下，为夜间想在外休闲******的消费者提供一个容身之处。啤酒站则适配度更高，是酒饮爱 好者消费升级的产物。 自动排班系统+自动制茶设备+PRO 店型转化，多维度帮助优化单店模型。1）人力成本： 公司 2022 年 3 月上线的自动排班系统，同时自动制茶设备预计将于 2022 年三季度末前完 成在全国奈雪的茶茶饮店的推广，可大幅降低对培训的依赖，提升门店人力使用灵活度， 人力成本得以优化。2）租金成本：根据公告，公司于 2022 年初开始，对实际租金成本率 相对较高的部分现有门店进行了重新评估，并对其中部分门店寻求重新谈判租约或采取其 他调整措施，以降低租金成本刚性。根据公司公告，目标在短期内将奈雪的茶茶饮店门店 层面实际租金成本率维持在 15%以内，并预计未来有小幅下降空间。 调整产品组合方式，扩充产品矩阵，目标消费群体有望得以扩大。2022 年 3 月公司宣布大 幅降价，推出 9-19 元的“轻松系列”，并承诺将每月上新至少一款 20 元以下产品。根据我 们对公司产品不同价位带产品的观察可以发现所谓“降价”并非大幅压缩利润空间，实则 是丰富产品矩阵的一种方式，以青提系列产品为例，“霸气芝士青提”的价格与“霸气青提” 的价格相差 9 元，拆解来看实则是杯量和奶盖的差异。这种产品组合方式的调整可以让消 费者形成“降价”的观感，从而吸引到部分中档价格带的目标消费群体。同时也打开的 “奶盖茶”产品研发的限制，开发更多不适合加奶盖的鲜果茶，降低尝新门槛，从而扩容 产品矩阵。 下沉市场夜间消费需求旺盛，试水轻资产模式向下深挖需求。2022 年 5 月，公司在湖北省 恩施州利川市推出新店海伦司•越，主打“小酒馆+大排档”的业务模式，打开下沉空间提 供新思路。海伦司越采取与当地开发商合作的加盟模式，同时已陆续推进其他县级市门店 建设，监利、荆州、监利等地均有新开门店，随着更多下沉市场门店的开设，公司开店空间有望再次被打开。 店均人工成本降幅明显，原材料成本下降空间大，单店模型有望持续优化。1）人工成本： 2022 年上半年公司店均人工成本为 45 万元，较 2021 年末下降 39%，店均外包员工数为 7.72 人，较 2021 年末下降 0.47 人。人力成本下降明显，单店模型显著优化。2）原材料成 本：受疫情影响，2022 年上半年原材料成本费用率上升较多，主要是为应对疫情冲击，吸 引消费者到店消费，推出的营销活动力度较大。后续随着疫情逐步好转，折扣力度恢复正 常，同时门店数量继续增长，规模化采购带来的成本优化有望显现，预计原材料成本费用 率下降空间较大。 门店扩张，单店收入提升是规模化优势强化的基础。2019 年以来蜜雪冰城品牌市场知名度 快速提升，加盟店数量迅速增长，截止 2021 年 3 月末门店数量已达 21582 家，是 2019 年 末数量的三倍，公司不仅在国内持续加密门店，还持续推进东南亚市场的开拓。此外，在 门店数量快速增长的同时，单店销售额也有所增长，2021 年单店销售额达 58.72 万元 /+32%，反应消费者对品牌认可度的提升，较高的收入增速进一步强化公司生产采购配送的 规模化优势，进一步提升利润。 供应链持续完善，推进外采转自产，成本优化仍有空间。根据公司披露的募投项目，可以 发现主要建设项目包括“生产建设类项目”和“仓储物流配套类项目”，其中生产建设类项 目可以弥补此前生产基地产能的不足，将部分外采项目逐步转为内产，同时通过区域生产 基地的建设，贴近消费市场进行生产布局，可以降低运费并快速响应市场需求，供应链成 本仍有较大的优化空间。 |
